benq企业文化的核心

benq企业文化的核心

公司在工业园区内建造有足球场、篮球场、桌球室、健身房等，除此之外。更特地从连云港运来沙子铺设了沙滩排球场。时常进行的排球赛已经成为明基文化的一道风景。明基就是运用这些充溢人文关怀的点点滴滴 “ 启动企业与员工之间的心灵契约 ”

学习 ” 找到胜利规则

业务规模已经有模有样，1984 年的宏。而且又接手了一个前所未有的大单子 美国国际电报电话公司的订单，但是客户要求代工工厂只能为他一家公司生产，考虑到宏当时还有另外的代工客户，施振荣想那就再成立一家新公司吧，于是当时的宏旗下又多了一个小小的明基。那时的宏虽然也做代工，但属于 ODM 已经有了研发，主要靠自有品牌为主。

慢慢开始涉足 PC 外设订单，而明基的发展模式从一开始就不一样。明基主要靠 “ 合约制造 ” 订单。从成立到现在一直都在获利。但是相当长的一段时间里，明基只是做代工，依靠自己的生产效率决胜负，几乎没有研发的成分在里面。特别是李耀上任后，这样的趋势更加明显，明基的重心已经转移到以量产为主的产品上。李耀的技术背景很强，加上在瑞士国际管理发展学院进修取得的企管硕士学位，拓展了国际视野。明基以后，展现了很强的雄心。

明基的生产效率渐渐地比宏高，和宏不同领域的产品线上。包括制造的专业和成本控制的专业，都优于宏。因此宏也开始把一些依靠量产的产品转移给明基，比如监视器等。尔后，明基一直在扩充自己的产品线，甚至到今天，明基的产品线比专门从事代工的伟创还要长。

比如明基一开始涉足手机业务时，这个过程中宏和施振荣本人也是大力支持。客户不是很信任，出现这种棘手的情况，往往都是由我跟客户谈，像 IBM 摩托罗拉、 DELL 这样的大客户都需要我出面。 2000 年的时候，明基手机的产量已经占了全台湾的一半。

明基得以将这样的优势发挥到极致。连施振荣也承认，而在整个宏系的庇佑下。制造国际化上，明基是整个业界的先锋。 1990 年，明基就在马来西亚成立了子公司，而明基的产品有很多零组件，又牵扯到很多供应商，所以明基每次对外投资时都会带着卫星工厂一块行动，产业链的集聚效应已经开始显现，等到明基投资苏州工厂时，这样的效应更加明显。施振荣后来回忆说，明基的制造思考模式已经和台湾业界很不一样了而这是明基的核心竞争力。也是明基找到自己的游戏规则。

启动与员工的心灵契约 耕心之旅。

明基电通在全球 120 个国家拥有分支机构 38 家，目前。整个明基集团拥有员工 2.5 万名以上。为了凝聚如此庞大的人力资源，明基采取的战略是追求以人为本，以团队人才为本的企业文化 ; 将人才视为企业的资本，善用人力资本去创造企业的价值 ; 强调员工快乐地工作、享受地生活。

明基被美国《商业周刊》评选为 “ 2002 年全球前 100 大 IT 企业 ” 第 13 位，2002 年 6 月。并高居全球电脑及外设类企业第 6 位。国际化、多样化是明基长期经营中最重要的一个战略，因此公司不可防止地要迎击跨文化经营的挑战。洪经理介绍了明基的做法：把不同国家、不同语言、不同文化背景、不同饮食习惯的员工放在一起工作，要他通过项目合作等机会，主动想办法去沟通和相处。相互融合是建立高效能团队的前提和基础。

例如规章制度、绩效考核、培训计划等等都属于硬性文化的范畴。明基，以团队人才为本企业文化的建设是明基建立高效能团队的重要元素。明基的企业文化分为硬性文化和软性文化两个层面。很多员工服务于生产制造部门，一板一眼的制度是高效率的保证。 360 度绩效评估，来自主管及周围同事的评估，可以让员工切身感受团队工作的重要性。

4 个大型培训中心，知识工作者对公司的培训计划相当重视。明基为所有员工设立了明基大学 ” 共有 150 个阶梯教室。且环境舒适。预先装置的无线网卡使每个到大学 ” 接受培训的员工，可以随时上网处置工作问题。明基的员工中 70-80% 来自于应届毕业生，更加渴望了解并迅速融入公司的企业文化。历时 4 天 3 夜的巅峰战将训练营 ” 又称 “ 魔鬼训练营 ” 已经成为明基培训的激进保管项目 — 通过一系列极富挑战的训练项目，让员工在特定的环境下，勇敢地向自我挑战，克服重重困难完成任务，完成任务的同时，发掘自身的潜力，磨练员工的意志，培养团队合作的精神。培训计划的对象不只限于新员工，中层以上的主管每年要分批次地攀登海拔 4000 多米的玉山，这是台湾最高的一座山，称之为 “ 逾越巅峰 — 拥抱玉山 ”

发展速度快的特点决定的而关怀社会除了有回报社会的想法外，明基的核心价值观在于平实务本、追求卓越、关怀社会。平实务本、追求卓越是由高科技行业流动性大。更多的希望员工可以开拓视野，均衡发展，否则每天在一个自我封闭的环境下工作人格会有缺陷。这些对员工产生潜移默化影响的文化就是公司的软性文化。

明基打造 “ BenQ 品牌时，2001 年。遇到最大瓶颈不是外部环境，而是企业的内部管理。如何使两三万名员工集结在公司统一的文化之下，一直困扰公司领导层的问题。于是一只象征着勇往直前的小狮子的形象应运而生。借助于这只小狮子的形象，明基在企业内部发起了辛巴计划 ” 如文艺复兴运动、健康一把抓、时尚代言人、活力大本营、辛巴小管家等等，让员工对明基有了新的认同感。

内部的空间设计经过了数次改良，明基的咖啡文化是又一项别具特色的耕心运动 ” 明基有间类似 “ 星巴克 ” 咖啡厅。不奢华、不落伍，体现公司平实务本的价值观。为了把这种文化与工作融为一体，公司甚至开设了一门课程专门教员工如何喝咖啡。