衰落巨人重振雄风-IBM

衰落巨人重振雄风-IBM

1993年1月19日，IBM的公司报告称，公司1992年第四季度的亏损额为亿美元，公司全年的亏损额则为亿美元，这也是美国公司有史以来最高的年度亏损额(1991年，在支付完巨额遣散费并关闭数家工厂之后，通用汽车公司记载的年度亏损为亿美元;1992年，福特汽车公司公布的年度净损失超过了60亿美元，但这已将需在未来支付的非现金支出退休津贴考虑在内了)。人力资源成本会随着员工的状况发生改变。1992年，IBM大约解雇了42 900人，1993年，IBM则计划解雇万人。在自1985年以来的第5次重组中，看似一刻不停的裁员浪潮已使IBM的就业岗位在不到10年的时间里减少了10万个。IBM的股价从1992年夏天的每股100多美元跌至11年来的新低——每股美元，这一点都不足为奇。但请记住，IBM长久以来都是蓝筹股，并一直占据着计算机行业的头把交椅。问题怎么会如此突然且强烈地暴露出来了呢?

命运变迁

1992年，伟大的IBM公司崩溃，起因在于20世纪80年代早期一项颇具争议的管理决策。也许这比任何一项单一决策中的问题都更值得刨根寻因，也许他们比那些素有官僚作风名声的大公司更有典型性(西尔斯与通用汽车公司也或多或少面临着相似的问题)，并伴生着不断增多的决策层与根深蒂固的利益集团。

20世纪80年代初期，两个名不见经传的小公司——英特尔与微软刚刚涉足IBM所主宰的行业即脱颖而出。英特尔与微软在20世纪90年代所取得的成功在很大程度上要归功于IBM对它们的扶持，因为它们在成为IBM的新型PC主供应商之后即为自己的公司赢得了极好的发展契机。英特尔与IBM签约为其制作芯片，微软则为之提供软件。这两个锐意进取的后起之秀有权为换代PC制定标准。因此在这一合作过程中，英特尔与微软从IBM手中攫取了对未来PC市场的控制权。个人电脑将会取代大型机(mainframe)的主导地位而成为未来计算机市场的主导产品，而IBM的优势恰恰在于大型机。

当IBM在一个又一个的市场上失去地盘的时候，英特尔与微软也就取得了市场领地。1982年，英特尔与微软的股票市价之和大约只是IBM的1/10，然而到了1992年10月，英特尔与微软的股票市价之和便超过了IBM，1992年年底，英特尔与微软的股票市价之和已高过IBM股票市值的近50%。参见表18—1IBM、英特尔及微软的经营状况比较，

IBM的防守行动

随着IBM面临的问题越来越多地暴露在投资者的面前，公司董事长约翰·埃克尔斯(John Akers)也开始寻求组织变革来挽救IBM这艘开始下沉的巨轮，问题在于如何彻底改变公司在缺乏激烈竞争的条件下形成的组织结构与企业文化，这是埃克尔斯必须解决的问题。

在一个迅速发展的产业中，臃肿的官僚机构会严重阻碍企业的创新。随着台式PC计算能力的增强，大型机在许多场合已不再显得不可或缺，但IBM却仍将高利润的大型机作为主导产品。而且在将技术创新快速转变为市场的能力上，IBM同样也存在问题，而恰恰正是技术创新在使这一产业发生着彻底的变革。早在1991年，埃克尔斯就曾警告过IBM那些不愿相信事实的公司管理者们，困境即将来临。所谓“企业已陷危机”。

埃克尔斯试图将权力下放，将几十年来一直集中于最高层的决策权分散，他更激进的建议甚至是将IBM分解为13个分公司，并且给予每个分公司较多的自主权。除此之外，埃克尔斯还寻求拓展服务业务，以便更多地满足顾客的需求。或许更为重要的是，埃克尔斯发现通过裁减冗员、削减机构来压缩成本已是势在必行。

削减成本几乎是人们的共识，但那些根深蒂固的官僚主义却对此视而不见。20世纪80年代中期，IBM的总成本以每年12%的速度在递增，但其收入的增长却没能跟上。裁员是IBM成本削减计划中的一个重要组成部分，但这一做法违背了那个由IBM的创始人——托马斯·沃特森的父亲开创、并为后人所珍视的传统：承诺绝不会因经济原因而解雇IBM的员工。IBM大部分的裁员是通过自愿离职以及向员工发一笔可观的遣散费而得以实现的，但从根本上而言，裁员本身也是必不可少的。

埃克尔斯实行的一些变革没有触及到统一的销售部门，不过每一个新产品部门都可以作为一个独立的经营单位，其财务也相应地独立。对埃克尔斯而言，最大的麻烦在于近来个人电脑业务部门的业绩十分糟糕。个人电脑的市场需求正在迅速增长，竞争也在加剧，但个人电脑业务在IBM公司中却日趋衰弱。早在1992年，埃克尔斯就挖掘出詹姆斯·卡那维诺(James Cann*ino)，让他来领导IBM价值110亿美元的个人电脑系统部，其中还包括工作站与软件部分。

在郭士纳的带领下东山再起

1993年3月，路易斯·郭士纳接受任命。正如我们已看到的那样，IBM那时真是步履维艰。但出乎大多数人意料的是，郭士纳带领IBM赢得了创记录的利润。表18—4显示了在这次非同一般的转折期的统计资料。1994年，IBM赚取了30亿美元的利润，这是自1990年以来的首个盈利年。如果将这一年的数据与往年进行对比，我们便可以看出这次转折的重大意义。与1993年相比，公司利润大幅度地攀升了110亿美元。收入也是自1990年以来第一次出现增长。全年总支出下降了35亿美元，下降了差不多15个百分点。1994年，IBM共积蓄财力：现金100亿美元，基本债务减少了33亿美元，对股东而言，更为重要的是，IBM的股票价格增长了3倍，从1993年的每股40美元涨至1995年8月17日的每股114美元。所有这些经营业绩的统计数据都表明，郭士纳已出色地完成了工作，并带领IBM打了一个漂亮的翻身仗。但仍然有一些怀疑论者，他们中大部分人的怀疑态度都源于这样一种观点——郭士纳不够积极进取。批评的声音仍旧存在，《财富》杂志曾发出这样的疑问：“他太过于谨慎，他有办法挽救IBM吗?”文中这样写道：“在主持IBM超过一年半之后，CEO郭士纳先生向人们表明，他不是那个受到重创而陷入混乱的公司董事会所期望的人选。他似乎只想要……一次传统的调整：把旧屋子好好打扫一下，重新装饰一下，而不是把它彻底地翻修一新。”文中还说这个“惊人的好结果”只能归功于IBM的好运气：“出乎意料的是，对大型机的需求增加恰好弥补了向低利润产品过渡时必然性的利润减少。”

郭士纳并没有大肆变革IBM的组织结构，在他继任以前，IBM已开始分解为13个独立的部门：一个主管主机，一个主管个人电脑，一个主管驱动器等等。但郭士纳看出IBM的竞争优势在于为客户提供全套的服务，一个统一的IBM、拥有独一无二的高效率的集体的IBM，可以使那些寻求解决技术问题的顾客只要通过一次性的购买，即可得到想要的一切服务。

静悄悄的革命

倾向于变革的批评家不得不感到失望，因为郭士纳说：“在一两年之内改造IBM是不大可能的，我们越是能更好地专注于眼前之事，我们就得花费越多的时间用于处理长远问题。”与斯科特纸业杜兰普的改革相对照(其在最初的几天里就更换了11名高层管理人员中的9名)，郭士纳只从IBM外部吸纳了8名高级管理人员加盟到IBM多达37人的“全球管理委员会”中。

作为公司里一位非技术出身的高管，郭士纳的重心在于做好销售：他拥有在RJR公司从事曲奇与香烟销售的经历，并在美国快运公司(American Express Company)从事过11年的旅游服务。上任数周后，在美国弗吉尼亚的尚蒂伊(Chantilly)饭店举行的IBM前100名大客户的回馈会上，郭士纳对IBM哪些做得好、哪些做得不够的地方向客户们进行了认真的求教。这些大客户既惊奇又欣慰，这可是这家拥有72年光辉历史的公司的老总第一次亲自进行客户意见调查。有资料这样描述：

客户们告诉他，他们很难与IBM进行业务上的合作，而且IBM对客户的需求总是反应迟钝。例如，当客户们考虑购买IBM久负盛名的大型主机时，这些客户竟然被告知这些机器简直就是大恐龙，并且公司正在考虑转型不再做相关生意了。

郭士纳告诉这些客户，IBM仍将在商务主机领域驻足，并将下狠心降价销售，还会集中经理帮助客户们建立关系网络与联接系统。

也许郭士纳最显著的变革措施在于将IBM销售人员从著名的蓝外套白衬衫的制服中解放出来。

1997年春，《财富》杂志在封面文章上大赞郭士纳是“IBM的救世主”。IBM公司的成长还在持续，1997年，IBM的营业总收入超过780亿美元，净收入则超过60亿美元，1998年，IBM的股票成为了道琼斯工业指数领衔涨势的几只公司股票之一。

毋庸置疑，郭士纳给IBM带来的转势绝不是侥幸。