丰田管理模式
2005年12月20日,丰田集团公布说,2005年该公司汽车全球销售增长8%,达到809万辆的规模。2006年,丰田将透过集团全球各地的制造厂,包括大发汽车海外增产跃升38%等计划,全面增产达到906万辆的庞大规模,从而压倒通用,一举坐上世界汽车业的头把交椅。而同日,身处破产边缘的通用,股价重挫至18年最低。
作为国内工业工程和生产模式最权威的研究专家之一,齐二石认为:“这将是73年来汽车工业最重大的势力变更,也是美国制造业进一步衰退的标志。”自1931年击败福特汽车后,美国通用汽车73年来稳居全球汽车老大。丰田曾宣布过一个15/15计划,即到2015年要占据15%的全球市场份额。而15%恰恰是通用汽车现在的市场占有率,丰田宣布的902万辆正好压过这个百分比。
最令人恐怖的还是丰田创造的利润。2004年丰田净利润达到102亿美元,超过美国三大车商通用、福特、戴克的总和。2005年10月17日通用汽车宣布,继上半年亏损21亿美元后,其第三季度净亏损再次冲上16亿美元的季度新高。而10月31日的另一份报告则表明,丰田这个财政年度的净利润将达到创纪录的104亿美元。
同样在经济低迷环境下却一直能实现持续增长,并提前10年打败美国通用,齐二石把这归功于丰田在企业管理、精益生产、产品高质量和精明销售技巧上形成的TPS(Toyota’s Production System丰田生产模式,也称精益生产模式)。“丰田生产模式是奠定丰田乃至日本制造之所以强大的核心基础。”齐二石说。
精益生产的发明者大野耐一在其《丰田生产方式》一书中的第一句话讲的是“1973年秋天的能源危机”。徐春相信,这是理解精益生产最关键的背景。
“精益生产模式诞生在日本战后最困难时期,也是丰田公司资金紧张、劳资冲突使其几乎破产的时候,大野在回忆中称自己是‘抱着万一有误就得剖腹自杀的心情来干的’。而精益生产的威力最终引起全球强烈关注,也是在上世纪70年代能源危机之时。”徐春认为,中国企业也同样如此,只有在强大的危机压迫下,才能有毅力学习和理解这种“痛苦得令人绝望”的生产模式。
精益生产的目的是杜绝一切浪费,认为质量高于一切,顾客高于一切,同时注重人才的培养。这些目标是由“自化”、“准时生产(Just In Time)”、“标准作业”、“一个流”等多个技术层面支撑。而“看板”、“安灯(Andon)”、“生产管理板”只是其实现管理的具体办法。令人遗憾的是,许多企业不是从精益生产的思想本质去学,而是把挂‘看板’、设置‘安灯’当作了学习精益生产的全部,最后‘南辕北辙’也就不难理解了。
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